企業采購管理的現代化，必須建立在科學的分類基礎之上。

很多企業在數智化采購時，簡單理解采購為一個“標準流程”：采購訂單→ 審批→ 收貨→ 發票結算。特別是在一些央國企中，“采購訂單”模式幾乎被奉為唯一準則，每筆需求都要經過層層審批、一單一議，從而形成了線上審批流的機械執行。這樣的流程看似規范合規，卻往往剛性低效、難以適應業務節奏，甚至成為制約企業運營效率和數字化效能的瓶頸。

采購遠比這復雜，存在多種場景，每類場景對應不同的業務邏輯、控制重點和協同需求。成功的系統實施不應止步于“讓所有采購都走采購訂單和審批流”，而應深化對采購業務的理解與分類，借助系統先進理念重塑采購流程，從而在確保合規的前提下真正提升效率、增強協同和釋放數字化價值。

圖：典型的采購場景流程

Part01.  直接采購與間接采購

企業采購管理的現代化，必須建立在科學的分類基礎之上。其中最根本、最具戰略意義的劃分，就是將采購分為直接采購與間接采購。這兩類采購在業務性質、目標訴求和管理方法上有著根本性的差異，不能用同一套流程和方法進行管理和考核。而央國企的采購平臺建設，很多就陷入了這個誤區。

? 直接采購（Direct Procurement）

是企業生產運營的命脈，它指向構成最終產品的原材料、核心部件及生產輔料。這類采購與生產計劃深度綁定，需求由市場預測和銷售訂單驅動，具有高度的計劃性和可預測性。其成本直接沖擊產品毛利率，物料質量與交付準時性更是關系到生產順暢運行和訂單按時交付。直接采購的核心戰略目標是保障供應鏈的安全與穩定、優化總體成本。在管理上，它必須追求自動化與集成，核心是充分發揮ERP 中 物料需求計劃（MRP）引擎的驅動作用，以系統驅動補貨決策，而非依賴人工申請和事后審批。通過建立戰略框架協議、長期合同和與生產系統深度聯動，可以大幅減少“層層審批、一單一議”的低效模式，專注于供應商協同、風險管理（供應鏈安全與韌性）與價值創造。

? 間接采購（Indirect Procurement）

是維持健康運行的血液，涵蓋辦公用品、差旅服務、設備維護、市場營銷以及其他不直接進入產品的運營性支出。這類采購的需求發生點極其分散，單次金額小但品類繁多，匯總起來的總支出卻非常可觀。由于其需求多為臨時性和響應性，計劃性較弱，管理的核心挑戰在于如何有效控制計劃外支出，同時提升內部用戶的獲取效率與合規性。間接采購的戰略重心應放在提升流程效率、實現集中化支出可視與控制上。

? 應采取截然不同的策略

基于上述根本差異，企業在設計流程和系統時，必須采取截然不同的策略：

對于直接采購，管理的關鍵在于“集成與協同”。打破傳統“一單一議”的低效模式，針對戰略性和高頻物料推行長期框架協議，將日常操作簡化為交貨指令的下達；通過ERP 與生產、庫存計劃系統的深度集成，實現需求到訂單的自動化流轉，讓系統主動驅動采購行動，而非被動響應。

對于間接采購，管理的關鍵則在于“集中與規范”。最佳實踐是建立企業采購商城，把常用、標準的物料和服務納入帶有預定價和合同的采購電子目錄，讓終端用戶實現自助式采購；同時通過預算、審批與集采，從源頭上治理計劃外支出與隨意采購。

總而言之，將直接采購與間接采購進行差異化管理和系統支持，是現代企業采購轉型的基石。直接采購要成為保障企業核心競爭力的戰略職能，間接采購要成為提升運營效率的智能服務中心。在ERP 及采購平臺的實施過程中，必須承載并實現這種差異化的戰略設計，才能讓技術真正驅動業務價值，而不是簡單地將低效流程電子化。

Part02.  典型的采購類型：

? 標準采購

企業最常用的基礎采購模式，適用于常規物資與服務需求。業務人員依據需求部門的物資需求計劃，通過詢比價等方式確定供應商及商務條款后，創建標準采購訂單。系統支持按科目類別區分庫存、費用、資產、項目等不同采購性質，并通過標記功能支持免費采購、采購退貨等特殊場景；特殊需求下可收貨至后續委外加工服務商，簡化外協商發貨流程。此外，結合采購目錄管理可實現目錄式采購，提升高頻小額采購效率。

操作流程：需求部門提報計劃→業務人員詢比價確定供應商→創建標準采購訂單→供應商送貨至指定地點→入庫質檢（或免檢）→發票校驗與付款結算。

核心價值：通過標準化流程實現合規管控與可追溯性，平衡庫存與缺料風險；按科目精準歸集成本，適配多場景需求；目錄式采購提升效率，是企業供應鏈管理的基石模式。標準采購是企業采購的最基準形式，我已在前面文章中做了詳盡參數其基線流程，這里就不多述。

? 寄售采購（VMI）

供應商寄售本質是“先用后付”，適用于關鍵備件或高價值物料。供應商將貨物存放在買方倉庫，物權仍歸其所有，僅在買方實際領用時轉移物權并結算。

操作流程：簽訂寄售協議→ 維護含結算價的采購信息記錄→ 按需發出無價補貨訂單→ 供應商補貨（庫存增、負債不變）→ 領用時系統自動按消耗量（配合信息記錄中的價格）生成應付暫估

核心價值：該模式顯著降低買方庫存與資金占用，轉移呆滯風險，保障供應連續性；同時提升供應商響應速度與客戶黏性。在汽車等行業，還細分為“上線/下線結算”，精準匹配成本核算需求。寄售采購以信任為基礎，推動供應鏈從交易關系向深度協同升級，是精益運營與財務優化的典型實踐。

? 框架協議（框架合同 / 計劃協議）

框架協議是企業與核心供應商建立長期穩定合作的戰略基石。這種模式通過簽訂長期協議，鎖定價格、條款等關鍵商業條件，為后續的高效執行奠定基礎。具體執行形式分為框架合同和計劃協議。

框架合同：適用于需求穩定、可預測的戰略性或杠桿性物料。約定一定周期內的采購總量或總金額，后續按需生成采購訂單，支持鎖定單價、也支持根據市場波波動調整價格。（如大宗商品“基差點價”遠期合同）

操作流程：需求計劃生成→ 簽訂框架合同（總量或總金額）→ 按合同生成采購訂單→ 供應商交貨→ 物料收貨/驗收→ 供應商開票結算

計劃協議：適用于JIT（準時制）生產模式的長期穩定部件供應。系統根據生產計劃（如MRP結果）生成交貨計劃，供應商按計劃配送至線邊或工位，實現零庫存和按需拉動。在計劃協議下，無需產生采購訂單，新增一行交貨計劃即可。

操作流程：簽訂JIT 交貨協議 →維護“JIT 交貨計劃行”的采購信息記錄 → 生產計劃生成→ 系統生成交貨計劃→ 供應商按計劃配送→ 物料接收/線邊上架（質檢或免檢）→ 系統確認→ 定期對賬開票

核心價值：在效率層面，將重復談判簡化為指令下達，大幅減少交易成本大幅提升效率；在供應鏈層面，構建了穩定可靠的合作伙伴關系；在財務層面，既通過長期承諾獲得價格優勢，更借助計劃協議特有的拉動式補貨機制，顯著降低庫存占用、優化現金流，實現供應鏈整體效能的躍升。

? 外協加工（標準委外/ 工序委外）

外協加工是企業將部分生產環節外包給外部供應商的協作模式，主要分為標準委外和工序委外兩種形式。

標準委外：適用于企業提供核心原材料，由供應商加工為半成品或成品的場景。企業需提前維護外協BOM，明確原材料與成品的配比關系。創建外協訂單后，企業將原料發至供應商，供應商加工完成后交付成品。此模式下，企業保留對原材料的控制權，供應商僅作為生產能力的延伸。

操作流程：人工或MRP 生成采購申請 → 維護“外協BOM（含原輔料、加工費）”→創建外協加工訂單 → 加工完成后收貨（成品+ 剩余原料）并質檢 → 定期對賬（含原料耗用與加工費）開票 → 結算加工費

工序委外：針對特定生產環節外包，適用于企業自身產能不足或缺乏專業設備的場景。當生產訂單產生工序需求時，企業創建服務采購訂單，委外服務商執行指定工序后，進行服務確認與加工費結算。

操作流程：生產訂單產生工序需求→ 創建服務采購訂單→ 委外服務商執行→ 工序服務確認→ 結算加工費

核心價值：控制核心原輔料供應，靈活調配產能，應對生產波動；減少固定資產投入，降低運營風險；整合外部優勢資源，構建更具彈性的供應鏈體系。特別適合航空航天、精密制造等對專業工藝要求高的行業，或者商貿行業提供供應鏈增加工值服務。

? 費用化物料采購（低值易耗）

適用辦公用品、勞保用品、工具等單價較低、消耗頻繁的物品。

操作流程：設置物料組為“低值易耗” → 創建采購訂單→ 收貨至成本中心→ 實物管理→ 周邊應用處理

核心價值：避免繁瑣的入庫出庫流程；直接計入費用，簡化會計處理；加強預算控制。現代企業通常自建采購商城，或依托服務商建設采購商城（例如JD企業購等），實現自助采購，提升效率，進一步優化該場景流程。

? 服務采購

專業服務采購，如外包加工、咨詢、物流運輸、工程服務、安裝維護、IT服務、人力外包等，以服務結果為核心，不涉及實物交付。

操作流程：采購申請→ 創建服務采購訂單→ 服務提供服務→ 服務確認單→ 結算對賬

核心價值：記錄服務確認事項，便于費用歸集計提，而不是等發票來了做應付；與成本中心掛鉤，支持財務核算和預算管理。通常可結合專業系統管理（如TMS、HR系統、工程管理系統），提升專業服務管理效率。

? 差旅平臺

差旅平臺在現代企業中是業務費用管理的統一入口，不僅連接員工與企業內部管理體系，還通過與后臺OTA（機票、酒店、用車等）深度集成，提供預訂、履約、對賬、結算的一站式差旅服務。

操作流程：在前端，差旅平臺統一承載差旅申請、政策校驗與預訂，對接 OTA 服務商提供一站式服務（機票、酒店、網約車、火車票、餐飲等）；在中間，通過企業統一結算模式，由OTA 面向企業集中開票、集中結算，員工無需墊資，企業按費用明細清單進行費用歸集與分攤；在后臺，差旅費用自動與財務共享平臺集成，實現集中報賬、對工支付、對私報銷，與ERP 集成，實現預算控制、自動入賬與管理分析。

核心價值：員工的差旅管理合規，同時實現無紙化，顯著減少海量的報銷單據與發票處理工作量，后臺報銷流程實現自動化、無人化，使差旅支出自動納入企業統一的財務與經營管理體系。

? 采購商城

采購商城在企業間接采購管理中，承擔著統一采購入口與費用管控前臺的角色。它通過目錄化商品、協議價和規則內下單，將采購行為前移至預算與政策約束之中，實現事前控制而非事后報銷；通過與ERP 集成，承接ERP 的組織、預算、科目等主數據，并將訂單、收貨和結算數據自動回傳，用于憑證生成、費用分攤與總賬更新。

操作流程：員工通過采購商城自助選品并下單，系統自動執行預算、品類、金額等采購規則校驗，訂單經審批后直達后臺供應商或電商平臺完成履約。平臺對企業實行集中對賬、統一結算、統一開票，員工無需墊資，企業依據訂單與明細進行成本中心或項目分攤，大幅減少報銷與票據處理工作量。采

核心價值：將原本分散、零散、以報銷為主的辦公用品、MRO、IT 設備及通用服務采購，前移為標準化、規則內的采購行為，是連接員工采購需求、供應商資源與企業管理體系的樞紐，顯著降低員工報銷、財務核算和票據處理成本。

Part03.  為什么央國企廣泛存在“效率陷阱”

不同于民企和外企，許多央國企在推進ERP和采購平臺落地時，習慣將“標準采購訂單”模式套用到所有采購場景，尤其對直接采購（生產主材、關鍵輔料等）過度依賴“一單一議、層層審批”的傳統流程，導致直接采購周期低效率拉長，難以匹配生產端“快響應、低成本”的需求。

? 問題根源：對“直接采購”的場景誤判與流程僵化

直接采購的核心是“保障生產連續性、降低物料成本”，但部分央國企將其等同于一般行政采購，未結合其“需求規律性、供應商穩定性、價值杠桿性”的特點設計流程：

忽視規模效應：直接采購多為批量、高頻需求，本可通過框架協議、集采等模式簡化單次操作，卻因“一單一議”重復消耗管理資源；

審批層級冗余：部分企業將“風險控制”異化為“流程繁瑣”，即使供應商、價格在框架內，仍需多級領導簽字，導致“采購訂單”淪為“審批工具”而非“執行工具”；

系統集成不足：未打通ERP與生產計劃、庫存管理模塊的數據鏈路，需求提報依賴線下傳遞，訂單創建與MRP運算脫節，進一步拉低效率；

合規壓倒一切：重視審計和合規，層層審批形成清晰痕跡，任何流程簡化都可能被視為“控制弱點”，多級審批實際演進為非正式的風險共擔形式；

系統運用僵化：項目上線重視“有無”，而非“優劣”，系統配置服務于固有流程，而非通過數字化工具優化流程，導致“新瓶裝舊酒”；

組織流程壁壘：采購、生產、財務、法務各自為政，直接采購的效率訴求在流程壁壘前被消解；

集中采購誤區：以為集中采購就是“一刀切”，總部過度追求統一采購訂單流程，忽視生產直接物料對響應速度的要求。

? 優化方向：從“訂單管控”轉向“場景適配” 

央國企應吸收ERP的優秀理念，結合采購平臺建設，重構流程：

用“框架協議”替代“逐單議價”：對長期穩定需求的物料（如年度戰略供應商的大宗物資），簽訂框架合同鎖定價格與總量，后續僅需下達“合同發布訂單”或“交貨計劃”，省去重復談判；

靠“系統集成”打通數據斷點：推進MRP的廣泛應用，由MRP運算結果自動生成采購申請，在有貨源清單、框架協議情況下，直接自動生成訂單，減少人工干預，實現“需求-計劃-采購”全鏈路在線化。

加大供應商協同平臺建設：采購平臺的建設不只是招投標合規建設，更重要的是在合規下的采購協同效率提升，覆蓋訂單執行全過程，如訂單確認、供應商到貨通知、倉庫收貨確認、質檢報告同步、結算對賬、發票、應付賬款對賬等，針對長期合作供應商，更要加強B2B的直接對接。

? 效率是央國企供應鏈競爭力的隱形抓手 

直接采購的效率，本質是“生產保供”與“管理成本”的平衡藝術。央國企在系統實施中，需跳出“用訂單管一切”的思維定式，以“場景為導向、效率為目標”優化流程——畢竟，再完善的ERP系統和采購平臺，若流程設計與業務本質脫節，終將成為制約效率的“數字枷鎖”。

Part04.  結語

敏捷采購、韌性供應鏈已成為企業核心競爭力。唯有跳出“標準采購訂單”的思維定式，按業務實質靈活運用多樣的采購模式，才能真正促使采購從成本中心轉型為效率中心和價值創造中心，為企業的供應鏈競爭力奠定堅實基礎。

這種容器化的單體架構，代表了針對復雜ERP問題的理性工程選擇，是自研ERP核心系統走向高性能與高可靠的必經之路。