“罵是愛”的生意：為什么用友代理商邊罵邊賺錢？
在TO B的生態中，沒有抱怨的渠道不一定是最健康的渠道
文章來源:白話聊IT，封面：抓娃娃
有個奇怪的現象：
用友的代理商對用友的意見很深、很多、很抱怨，而金蝶的代理商對金蝶的負面意見相對較少（也不是沒有）。但從數字上看，罵了用友的、貌似依然還在做用友，也沒因為抱怨而轉向競對。可能這就是我們經常說的“罵是愛”吧。
表象看：用友和金蝶的“罵聲差異”
1、用友的代理商是“邊罵邊做”：他們的罵點主要集中在壓款任務繁重、政策變動多、返傭結算慢或苛刻、直銷與代理商搶單、產品復雜且有些設計反人類、“換帥”的局部操作、區域領導的花邊新聞……
但，盡管抱怨連連，代理商業績和團隊規模相對來說依然可觀、多年經營、不離不棄、也積累了大量客戶、和一批忠實的交付資源。
2、金蝶的代理商是“相對平和”：罵聲較少，當然并非沒有問題，但抱怨的強度和公開程度似乎較低；
而這種“平和”可能源于幾種情況：滿意度確實較高？不滿的代理商已用腳投票離開？或者聲音未被廣泛聽到……
分析一下，為什么會出現這種現象？
第一：用友的代理商是“主力軍”，金蝶的代理商更多是“同盟軍”。
用友早期建立起的龐大代理渠道，是它攻克全國分散市場、做深區域關系的核心支柱，并且這些代理商絕大部分是為用友公司做出過不菲貢獻或高價值員工所創建的，所以用友對渠道的依賴度極高。主力軍（代理商）會覺得“江山是我們打下的”，自然對“朝廷”（總部）的賦稅（政策）、糧餉（返傭）、指揮（管理）有更高的期待和更強烈的不滿情緒，有一種“愛之深，責之切”的捆綁感；
而金蝶從中小市場向大型客戶進軍時，更傾向于采用“直銷+重點渠道合作”的模式，對渠道的絕對依賴度相對較低。所以，同盟軍（代理商）合作氛圍更濃，合則來，不合則去，心理綁定感較弱，抱怨也顯得更外在和生意化。
第二：用友的“罵”多是基于沉重的歷史負擔和復雜現狀，金蝶的“罵”多是基于對未來模式的適應。
用友的產品線相對復雜，新舊交織、云轉型包袱重。實施過程中產品問題的鍋，常常由一線代理商來背，導致“產品難做”成為核心罵點。他們罵的是具體而微的“坑”，這是即刻的、高頻率的痛；
而金蝶在云轉型上決心更大、動作更干脆、歷史包袱相對較輕。代理商的痛苦更多可能集中在云訂閱模式的利潤變薄、客戶續費壓力等方面，這類抱怨相對“溫和”且是行業共性問題。所以他們更糾結于商業模式的變化（從一次性銷售到持續服務），這是長期的、結構性的焦慮。
第三：用友的“罵”是體系內利益博弈的白熱化表達，金蝶的“罵”可能更多是商業條款層面的議價。
用友渠道體系龐大且層級較多，管理上易出現“大公司病”——政策不透明、執行僵化、審批繁瑣、多頭對接。在利益分配上，面對大型項目，總部直銷部門與代理商的沖突是經典矛盾。代理商的“罵”是對博弈失衡的直接抗議；
金蝶的渠道體系相對靈活，在推行云轉型時，可能采用了更激進但更清晰的激勵政策。同時，由于在超大項目上競爭力很多時候弱于用友，總部與渠道搶單的矛盾相對不那么突出。
第四：退出成本與沉沒效應，這是為什么“罵還繼續做”的關鍵。
用友的代理商，尤其是那些大型的、經營多年的，已經在用友的產品、認證、內外部資源上投入了巨大的沉沒成本。他們的團隊熟悉用友體系，客戶池子也是基于用友產品構建的，切換賽道的成本極高（轉投其他品牌相當于重頭再來）。因此，他們的“罵”是一種宣泄和尋求改善的機制，而非真正想離開。他們與用友是“婚姻關系”，吵吵鬧鬧但難以離婚；
金蝶的代理商，如果不滿，由于產品相對更輕、歷史綁定可能沒那么深，切換成本相對較低（例如轉向其他SaaS產品）。不滿的代理商可能已經默默離開，留下的要么是適應者，要么是受益者，因此“罵聲”自然就少了。這是一種自然選擇的結果。
第五：期望值管理。
用友作為行業老大，代理商對其的期望值自然也更高，當現實與期望有落差時，抱怨就會產生；
金蝶長期處于挑戰者位置，代理商的期望值可能本身就管理得比較合理，或總部更注重渠道關系維護，一些小恩小惠就能帶來不錯的滿意度。
寫在最后：
綜上，用友代理商罵聲多，是其成功后遺癥和路徑依賴的體現，這種罵，是一種內部矛盾，是體系強大的另類證明；金蝶代理商罵聲少，是其戰略轉型和渠道篩選的結果，更像一種市場化的合作。
商業世界的忠誠度往往不由“滿意度”決定，而是由“替代成本”決定。用友代理商用最高的聲音抱怨，卻用最實的行動投票——繼續代理，這恰恰說明了用友平臺當前對他們而言，仍然是綜合收益最高、替代成本最高的選擇。而金蝶的渠道生態，則呈現出更高的流動性和更清晰的市場化特征。
在TO B的生態中，沒有抱怨的渠道不一定是最健康的渠道，可能只是沉默或已經流失；而抱怨聲最大的渠道，往往是與廠商綁定最深、利益交織最復雜的核心力量。關鍵在于廠商能否從這些罵聲中識別出真正需要改革的系統性問題，而不是滿足于表面的“和諧”。
- 暫時沒有評論，來說點什么吧